Системный подход в бизнесе к решению внутренних проблем компаний

В данной статье рассматривается применение варианта системного подхода, разработанного для совершенствования управления бизнесом Расселом Акоффом, Питером Сенге и авторами настоящей статьи для практического решению внутренних проблем компаний. А таких внутренних проблем сегодня скопилось у фирм великое множество. Далее приводится только малая часть из всего их разнообразия. Перечислим типичные внутренние проблемы в области управления с точки зрения владельца (руководителя) компании и с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом.

Примеры применения системного подхода к решению типичных проблем компаний

Ситуация 1

Три отдела закупочной фирмы — отдел продаж, отдел закупок и отдел логистики — находятся в постоянном внутреннем конфликте. Начальники каждого отдела считают, что другие отделы не умеют эффективно работать и даром едят свой хлеб. Руководство фирмы пригласило экспертов посистемному подходу к управлению бизнесом, для того чтобы они разработали справедливую систему вознаграждения для сотрудников этих трех отделов, учитывающую вклад каждого в общий результат фирмы.

В процессе диагностики было выявлено следующее:

1. В основе конфликта отдела закупок и отдела продаж лежит используемая в фирме методика ценообразования. С клиентами работает отдел продаж, а продажную цену ему назначает отдел закупок, который руководствуется неким мифическим процентом наценки. Данная практика приводит к тому, что многие клиенты отказываются от услуг фирмы, что приводит к потере оборота.

2. В деятельности фирмы отсутствуют приоритеты в работе с определенными товарными марками, что приводит к дезориентации менеджеров отделов продаж и отделов закупок.

3. Существующая мотивация менеджеров отдела продаж привязана к величине товарооборота, хотя стоимостью реализованных услуг по закупке является маржа. Данное положение ведет к нестабильному финансовому состоянию фирмы.

4. Между отделами продаж и закупок по некоторым вопросам не установлены четкие процедуры взаимодействия, что часто приводит к срывам заключения сделок с клиентами.

5. Отдел логистики практически не понимает, что важнее — минимизировать логистические затраты или доставить в срок заказ клиента.

Для решения данных проблем:

1. Была разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия самостоятельно устанавливать цену.

2. Была разработана система финансового планирования, которая определяла, какой маржинальный доход должен заработать отдел продаж.

3. Были разработаны приоритеты в работе с определенными товарными марками.

4. Премирование сотрудников стало осуществляться из фондов премирования, созданных для каждого отдела.

5. Для распределения премий внутри отделов были разработаны целевые показатели эффективности и качества деятельности. В результате деятельность фирмы стала более согласованной, финансово устойчивой. Конфликт между отделами был устранен благодаря системным методам организации работы фирмы. После этого работа отделов стала более осознанной, что привело и к увеличению общего экономического результата деятельности компании.

Ситуация 2

К экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией обратился владелец, он же первый руководитель строительно-монтажной фирмы. Всепоглощающая текучка отнимала у него даже время сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени у него почти совсем не оставалось. А если ему и удавалось волевым решением освободить время (например, для того чтобы слетать с семьей отдохнуть), то и там его доставали подчиненные своими звонками. Владелец хотел получить совет: как решить эту проблему таким образом, чтобы все стало с точностью наоборот?

Решение данной проблемы заключалось в разработке для фирмы на каждый плановый период (год, квартал, месяц) системы конкретных целей и соответствующих им финансово-экономических показателей, определении путей их достижения и делегировании этих целей и показателей своим непосредственным подчиненным — руководителям конкретных направлений деятельности фирмы. После этого необходимо было провести конкретные мероприятия (отработать дальнейшие цепочки делегирования целей) и настроить систему мотивации на достижение этими руководителями назначенных им целей и определенных финансово-экономических показателей.

Ситуация 3

Владелец торговой компании обратился к экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией с вопросом: как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?

После проведения диагностики деятельности данной фирмы было выявлено следующее. Фирма имеет отсрочки платежей, предоставляемые ей поставщиками и, соответственно, дает еще большие отсрочки своим покупателям. Покупатели, как правило, нарушают сроки оплаты, что, как следствие, приводит к нарушению сроков расчетов фирмы со своими поставщиками. У фирмы всегда ощущается нехватка денежных средств для осуществления текущих платежей, хотя по бухгалтерской отчетности деятельность фирмы достаточно прибыльна. Аналогичная ситуация наблюдается и с движением товаров. Поставщики не соблюдают сроков поставки, что приводит к срывам сроков поставки покупателям. В связи с тем, что со многими покупателями заключены договоры с жесткими условиями по соблюдению сроков поставки, фирма постоянно находится под угрозой применения к ней со стороны покупателей штрафных санкций за нарушение сроков.

Решение данной проблемы было осуществлено путем корректировки и оптимизации процессов управления на данной фирме. Для этого были внедрены текущее оперативное планирование, контроль за закупкой и поступлением товаров от поставщиков и отгрузкой покупателям этих товаров, оперативное планирование и контроль за поступлением денег от покупателей и осуществлением расчетов со своими поставщиками. Для практического решения этой задачи в фирме были назначены персонально ответственные за эти процессы сотрудники —начальник отдела закупок и начальник отдела продаж. Им были установлены параметры мотивации и ответственности за достижение оперативных целей с заданными показателями качества (в данном случае показателями качества являлись параметры отклонений по срокам). Реализация указанных мероприятий и принципов позволила владельцу фирмы значительно увеличить общую эффективность деятельность фирмы без дополнительных финансовых вложений —за счет системной организации товародвижения и оптимизации финансовых потоков.

Подведем некоторый итог. Можно сказать, что все указанные и не указанные здесь проблемы заказчиков консалтинговых услуг взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макропричину, суть которой заключается в отсутствии в таких фирмах управления, построенного на системных принципах.

Андрей Наумов, Валерий Симонян

Мнение эксперта:

Власова Н. М., научный консультант центра «Харизма»:

 — Самой яркой и частой, по сути — фундаментальной, не только  ошибкой, но и слабостью топ-менеджеров всей страны является именно  их стиль управления — так называемый командирский. Он основан на  механистической парадигме устройства организации, где люди как бы  часть этого механизма и являются исполнителями. Его главное отличие —  использование внешних рычагов управления, а именно управления  финансовыми рычагами, оптимизацией деятельности через изменения  структуры, бизнес-процессами, репрессивной (в основном) системой  контроля и т. п. Этот стиль подобен тюрьме, в которой заперт  человеческий потенциал. В итоге работники используют 20–30% своего  потенциала, а подавляющее большинство и того меньше.  Производительность труда — в 5–80 раз меньше, чем в передовых  странах. Чтобы это изменить, нужен фундаментальный сдвиг в мозгах  всех управленцев. Ведь организация не машина — она живой организм.

 Необходима смена парадигмы командирского стиля на лидерский. Лидер  воспринимает людей не как исполнителей и объекты, а как субъектов и  инвесторов своего таланта и интеллекта, т. е. своего потенциала.  Лидерский стиль управления использует принципиально другие  инструменты и методы воздействия. Это не внешняя мотивация и  стимулирование труда, а включение внутренней мотивации и  самодисциплины. Лидер ориентируется на глубинные законы  человеческого поведения и создает условия, в которых эти законы  начинают самопроизвольно работать. Лидер отличается от менеджера  (по сути —командира) только одним, но очень важным признаком: за  ним идут, и идут добровольно.

Лидерству надо учиться. Для этого уже созданы инструменты и методы, проводятся семинары и тренинги. Лидерство — самый актуальный и пока что самый дефицитный ресурс любой компании и страны в целом. Но это и самый могучий ресурс, ибо только лидеры способны раскрыть дремлющий потенциал, который способен повысить доходы и прибыль компании на сотни процентов без дополнительных инвестиций и кредитов.

Елена Лисицина, директор Института качества «Люди Дела»:

 Стратегия — это совокупная работа команды, которая обеспечивает  сбалансированный вектор развития компании. Руководитель может и не  знать особенности и детали, которые для линейного руководителя лежат на  поверхности. Для того чтобы разработать комплексную стратегию развития,  на мой взгляд, нужно привлекать к разработке стратегии команду  специалистов и максимально использовать их знания для составления общей  картины развития. Инициировать разработку стратегии, направлять членов  команды и принимать решения должен, безусловно, руководитель компании.  Недаром «стратегия» в переводе с греческого (strategos) означает  «искусство генерала»! Системный подход — один из принципов управления,  заложенных в международных стандартах ISО, которые как раз  унифицированы для любого бизнеса. Взять хотя бы простой цикл Деминга:  PDCA — Планируй — Делай — Контролируй — Действуй (Улучшай). А вот с  применением его на практике нередко возникают сложности, ведь  системный подход требует постоянства и рутинной повторяемости  установленных в определенном порядке действий. Важно соблюдать этот  порядок и не нарушать его — в первую очередь самому руководителю. В  последнее время в организациях можно встретить большое количество  различных проектов по улучшению деятельности. Причем реализуются они  одновременно, к реализации привлекается один и тот же персонал (как в  пословице — «Кто везет, на том и едут»). Зачастую реализация этих проектов  не скоординирована по этапам, работам, срокам, а руководители  соперничают друг с другом в масштабности изменений, перетягивая одеяло в  сторону своего проекта. Но в большинстве случаев такие кардинальные  изменения организации не под силу: ведь надо еще и деньги умудриться  заработать, не погрязнув в бесконечном потоке новаторства. Что в  результате? Огромный интерес со стороны руководства в начале проекта и сведение на нет всех усилий команды в середине, когда мероприятия уже разработаны и дело за их внедрением. А руководитель в это время активно внедряет новый проект, и так до бесконечности... Я хочу дополнить слова экс-президента компаний «Форд» и «Крайслер» Ли Якокка: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». А любой труд эффективнее, когда исполнитель видит результат.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку