Управление производством компании «Brown Fintube»
02.11.2011
С чего все начиналось?
На определенном этапе деятельности компании руководству стало понятно, что нужны перемены в управлении производством. Планирование работ было несистемным. Работы выполнялись без учета их производительности и загрузки. Точно спрогнозировать время выполнения каждой из производственных работ и соблюдения сроков отгрузки, указанных в контрактах не удавалось. Только 40% заказов компании выполнялись и доставлялись вовремя.
Процесс выполнения заказов был несогласованный. Для отдела проектировки не были установлены сроки изготовления схем и чертежей, поэтому они часто запаздывали с поступлением в производственные цеха. На самом производстве была проблема с установлением приоритетов при выполнении работ. К концу месяца цеха пустели, и незавершенное производство отсутствовало.
Так как невозможно было точно оценить и рассчитать возможные отклонения, возникающие в процессе производства, то и невозможно было спрогнозировать объемы выручки и объемы выполненных работ для текущего месяца. Процесс управления производством нуждался в улучшении, особенно это касалось процесса планирования и выполнения работ.
Что сделали?
В результате создали специальную рабочую группу и приняли решение внедрить механизм планирования работ «Барабан-буфер-канат» (“Drum-Buffer-Rope”, DBR) – инструмент в рамках Теории ограничений систем (ТОС).
Руководство компании было наслышано о ТОС, но считало ее многообещающей и полагало, что нужно проделать большой объем работ, прежде чем она будет успешно применена на предприятии. Даже после того, как рабочая группа попыталась привить персоналу четкое понимание сущности Теории ограничений и разработать эффективную программу по ее внедрению, руководство компании не было уверенно, как применить ТОС. Потому что большинство материалов по ТОС касались механических и машинных цехов, а производственный процесс «Brown Fintube» состоял из операций по выплавке, сварке и сборке изделий. Это было существенным различием. Производительность в машинных цехах главным образом зависит от эксплуатации готовности станков, а в «Brown Fintube» производительность определяет квалификация рабочих.
Во внедрении программного обеспечения (ПО) тоже были большие сомнения, те кто уже внедрил аналогичные программы говорили: прежде, чем внедрять ПО, добейтесь четкого понимания принципов Теории ограничений систем каждым сотрудником организации. Помимо этого, хорошим советом было научиться использовать механизм DBR вручную, прежде чем приступать к использованию компьютерной версии.
Чтобы добиться положительных изменений в управлении производством руководители наняли профессионального консультанта в области Теории ограничений систем и вместе с ним разработали план по внедрению механизма планирования работ DBR для цеха металлоконструкций. Это было не просто производственное решение – оно касалось изменения всех процессов, происходящих в компании «Brown Fintube».
Целями внедрения системы были:
- поднятие объема выполненных и доставленных заказов в срок до уровня более 95%;
- улучшение точности прогноза объемов месячной выручки;
- получение механизма, позволяющего рассчитать трудозатраты (в человеко-часах) необходимые для мощности оборудования.
Внедрение
Руководство незамедлительно принялось работать над внедрением новой системы.
Для начала компания сфокусировалась на тех аспектах, которые могли принести максимальный эффект. Основной идеей внедрения было установить контроль над происходящими процессами поступательно: сначала, подвергнуть контролю несколько дней, затем неделю, далее месяц. За этим следовало установление контроля средней дальности – над объемом продаж и планированием деятельности на несколько месяцев вперед.
Затем, провели тренинги по ТОС для персонала. Работники производства – инженеры, менеджеры проектов и основной обслуживающий персонал – ознакомились с тем, как работает Теория ограничений. По окончании тренинга все руководители производственных участков были нацелены на успешное применение ТОС, которая позволит обеспечить повышение эффективности управления производствоми всего предприятия.
Для контроля над производственным процессом внедрили программу планирования рабочего времени. Программа составляла производственное расписание, согласовывающее ежедневные объемы спроса и производительности, обеспечивающее поставку продукции и учитывающего элементы выполнения расписания (выпущенные и невыпущенные производственные заказы). Преждевременный выпуск материалов и их поступление на следующий производственный этап, несмотря на некоторое непонимание со стороны ответственных за это должностных лиц, были прекращены, что предотвратило нерациональное использование производственных мощностей и несвоевременное поступление деталей к производственному этапу, являющемуся ограничением системы.
Руководство определило производственный этап, задающий ритм («барабан» – то самое ограничение), и согласно этого ритма разработало ежедневное производственное расписание. Теперь в центре процесса принятия решений для всей компании был этот производственный этап. При принятии любых решений учитывалось влияние на него данного производственного этапа. Процесс принятия решений и новые правила документировали и обучили этому персонал.
В рамках производственного процесса возникали нормальные отклонения и нежелательные. Для нежелательных отклонений были созданы буферы времени в рамках внедренной системы управленческих процедур.
Инициировали проведение ежедневных производственных совещаний по «управлению буфером», на которых согласовывались работы различных подразделений. Особое внимание уделялось двум факторам: ограничению системы (производственному этапу) и заказам, которые отправлялись клиентам.
Чего достигли?
Незамедлительно последовали результаты: ситуация с выполнением заказов во время резко улучшилась. В течение 90 дней, этот показатель возрос с 40% до величины более 90%, и уже с февраля 2002 года уровень выполнения заказов в срок составлял 95%. Систематическое планирование бизнеса превратило компанию в значительно более организованный механизм.
Первые две цели руководства были полностью достигнуты, став настоящим успехом для компании. Благодаря проделанной работе, точность в прогнозировании объемов ежемесячной выручки, как и сама выручка, выросли, при том, что численность непосредственно занятых в производстве работников сократилось (ввиду естественного оттока кадров), и исчезла необходимость в перераспределении трудовых ресурсов.
За 18 месяцев компании «Brown Fintube» удалось увеличить показатель ежегодной выручки на сотрудника на $72 000.
Положительными аспектами, достигнутыми внутри компании «Brown Fintube», стали: налаживание взаимодействия между производственными этапами и сокращение сроков выполнения заказов. Анализ процессов, развитие системы применяемых правил и процедур, а также применяемые управленческие мероприятия показали руководству, что все принятые меры вносят общий вклад в урегулирование несогласованностей в производственном процессе. Например, после проведения мероприятий по повышению эффективности производства стало очевидно, что следует приниматься не за те заказы, в которых себестоимость единицы продукции будет наименьшей, а за те, которые смогут обеспечить максимальную величину полученной прибыли за минуту отработанного времени.
После проведенного комплекса мероприятий в управлении производством, целью которых было повышение эффективности производства, компания «Brown Fintube» больше не занималась тем, что «в спешке подчищала хвосты», а смогла фокусироваться на предотвращении возникновения проблем в будущем и на своем дальнейшем росте. Благодаря тому, что значительно возросла точность прогнозирования сроков поставки продукции, «Brown Fintube» смогла увеличить долю клиентов премиум-класса, для которых продукция производится на особых, «ускоренных» условиях.
Внедрение системы планирования работ на основе ТОС позволило компании «Brown Fintube» достичь следующих результатов:
- Увеличение объема продаж на 35% (с $1.7 млн. в месяц до $2.3 млн. в месяц);
- Коэффициент оборачиваемости складских запасов возрос с 2 до 10;
- Производительность каждого работника возросла на величину $72000 в год;
- Уровень соблюдения сроков заказов стал 95% и выше.
Надежность в соблюдении сроков поставки товаров предоставила компании очевидное конкурентное преимущество: пока конкуренты продолжали раздавать обещания, «Brown Fintube» привлекала всё больше клиентов, благодаря возросшему качеству своих услуг.
Ирина Беляева
Статья оказалась полезной? Поделиться в
